本文目录
1、⒈“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。
2、⒉“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。
3、精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。
4、在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角。所谓的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。
5、企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。
6、传统的精益管理思想为企业描绘了美好的蓝图，而BPM则为实现精益管理提供了绝佳的途径。
7、（Lean Production）的核心思想就是力求消除一切浪费，追求尽善尽美，称之为“世界级制造技术的核心”。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也上升到产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，上升到精益管理，它将成为21世纪标准的全球企业管理体系。
8、业务流程管理的主旋律之一就是使最终产出（不管是实体产品还是无形服务）具有更好的一致性和稳定性，它更能适应按需生产的要求和消费理性提高对产品和服务的高水准要求。精益生产依托于制造流程，而业务流程管理依托于业务流程，从这个方面讲BPM追求的是业务流程的精益，精益管理和BPM追求的目标是一致的。
9、精益生产采用准时生产、零库存、一个流生产及自动化等先进的生产管理手段，来提高企业的管理水平。BPM强调量化流程绩效目标，没有量化就没有精确。
10、一个业务流程好坏优劣的评定，不能只凭感觉和印象。流程的指标是考核流程绩效的客观度量，正是流程精准化的体现。最常用的流程指标是流程及业务活动的运行周期（Lead-time），即完成某一个流程或业务活动，需要的时间周期。如发货流程中的包装完好率和运输准时率等。
11、精益管理强调“非常准时”和“按需要生产”，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。顾客想要的是：快速、正确、便宜和容易。精益管理的要求则是实现最快速度、准时准量、成本最优、服务最周到。同样BPM以卓越管理目标为中心，追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。
12、BPM和卓越管理有同样的追求，如最低的库存、最短的生产周期、最合理的资源利用、最高的生产率、最低的生产成本、准确的交货日期、最强的市场适应能力等等。在BPM的解决方案中这个卓越管理是可设计、可模拟、可测量的。BPM通过持续性的活动，不断改变，追求卓越。
13、但是经过精益改造的企业发现，精益生产是没有办法一步到位的，精益的改善是永无止境的。BPM虽然确立了卓越的、可衡量的流程目标，但它也是一个持续改进的闭环管理工作。
14、精益管理强调团队在管理中的作用，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力；精益管理的所有方法，最终要通过全体员工的工作和劳动来实现。小组工作法则是实现这一目标的组织基础。小组工作法的思想源于它对人在企业中作用的全新认识，小组工作法继承东方文化的中庸思想，即强调了每一个人的积极性和创造性，又强调团队精神，让职工更多地参与企业事务，培养职工对企业的忠诚，把职工利益和企业利益紧紧结合在一起，这是小组工作法取得成功的精神支柱。
15、BPM实现了从传统的面向职能管理转变为面向流程管理。新的企业观强调流程和整体，关键是让企业的员工能够树立流程的观点，并按企业流程来管理和运作企业。业务流程中每个角色在BPM完成后往往是原管理区域的优秀人员，他们将成为新项目、新流程线的核心。BPM通过生命周期各阶段，建立了对整个流程目标分析、标准化规范化设计、自动化和监控，实现对以流程为单位的团队考核，整个团队打破部门壁垒在流程整体利益上组成高效的企业细胞。
16、精益管理认为企业为了保持和扩大市场份额，先要有相对稳定的销售渠道和客户，为了保证产品的质量和技术含量，必须有相对稳定的原材料和配套件以及协作件的供应商。企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来对象，而是利益共享的合作伙伴关系，这是现代管理观念的重大转变。
17、BPM则通过将和客户直接相关的流程设为关键流程，并将成本、服务、质量、时间设为核心指标，部署相应的解决方案，实现客户至上的管理模式，把顾客利益和企业利益统一于企业目标，为真正实现以客户为中心的运营方式提供了可能。
18、精益管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。笔者认为精益管理的主要内容至少包括：
19、1）对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。
20、2）精益企业文化：站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率；劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队；队员工热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。
21、3）准时制（JIT）的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。做到动如脱兔，静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。
22、4）企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。
23、5）防呆体系：各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。
24、6）企业运作体现“拉动”思想：企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。企业的发展和运作不是以行政命作为特色，而是更关注人性化管理，用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。
25、孙少雄：被誉为“中国大陆5S活动推行第一人”。曾任日本松下电器生技部及制造部高级经理。从事辅导、培训近十年，演讲数百场，闻名大江南北，帮助中国移动、可口可乐等多家公司在管理上取得突破性的改善。
26、历任日企、美企、台企世界五百强企业基层主管、中阶干部、高层领导，具有国际一流企业多年的实战管理经验。
27、多年顾问工作的实践让孙老师积累了丰富的管理实战经验，尤其在5S管理、品质改善、规范管理、现场改善、人力资源管理等方面的培训和实务辅导有着极为深厚的功力。
28、曾服务过ABB电控、太古可口可乐、完达山企业集团、中铁快运、江苏仪征化纤、远东电缆集团等几十家企业。擅长课程：企业诊断与辅导、组织人事系统、生产管理、品质管理、IE工业工程等。
29、5S精益管理，是未来竞争的关键，是市场取胜的利器，是一流企业品性的标志
30、二、剖析我们企业员工最大的缺点
31、·有了规矩，弄虚作假，不守规矩！
32、一旦我们克服了这些缺点，赶美超日指日可待！
33、三、学习5S精益管理中在于学神，不在于形
34、5s精益管理的精髓是：人的规范化及地、物的明朗化。
35、通过改变人的思考方式和行动品质，强化规范和流程运作，进而提高公司的管理水准
36、企业不能因现有的效益掩盖管理的不足，学会不断照镜子，及时发现差距弥补不足，是企业自我提升不二的法则。
37、地、物明朗有序，管理状态清清楚楚
38、企业形成良好氛围，人人用心做事
39、创建人人有事做，事事有人管的氛围，落实一人一物一事的管理的法则，明确人、事、物的责任。
40、·让主管主动担负起推行的职责的方法
41、从民族性、5S的定位以及推行的方法加以比较，避免口头行动多于实际行动
42、抓住活动的要点和精髓，才能取得真正的功效，达到事半功倍
43、正、反案例的图片对比说明以及一流企业实景参照能给我们最感性的认识，能最直接地运用到实际工作中，做到立竿见影
44、将希望管理的项目（信息）做到众人皆知，一目了然
45、现场、工装、库房目视管理实例的说明
46、设定主题活动的水准并定期评估，清楚了解活动的目标达成情况及后续努力的放下
47、对常见的误区进行剖析，了解误区产生的原因以及如何正确地认识，障碍一解除，功效就更容易得以彰显
48、5S精益管理氛围的营造是活动持续推进的最重要保障，当5s精益管理成为公司员工工作的一种信仰，就会为管理带来意想不到的效果
49、素养的提升需要指责高手不断地发现问题，指出问题；需要被指责高手及时检讨问题，改善问题；需要感受高手站在
50、员工的思想在于启发，不是简单的教条。从有想法，到内心感受到触动，进而转换为行动，最终养成良好的习惯是一
51、个过程。需要个人，团队以及整体的氛围的建设才能达成
52、每一个人都要有明确的5S职责，全员参与实施，共同创造变化
53、五、5S精益管理活动成功和失败的要点
54、剖析成功和失败的要因，让我们事半功倍。6S管理无止境，要不断追求精细、精确和精益
55、一、库房5S精益管理改善案例分享
56、二、服务业5S精益管理基础作业训练方法案例分享
57、三、餐饮业5S精益管理服务技巧提升训练案例分享
58、四、制造业5S精益管理改善成果案例分享
精益生产管理的目的是什么？
精益生产管理的目的就是消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。
精益生产管理的目的就是消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。
并非所有工作都有价值，超过客户要求的任何生产所必需的装置、材料、场地及人工都是浪费。这些浪费各不相同，同时，浪费之间的关系错综复杂，一种浪费往往会衍生出多种浪费。在所有浪费之中，物流是关键，从削减库存着手，是精益生产的典型做法。精益生产的浪费原理，就是建立在丰田“消灭浪费”的基本理念之上的。这里所讲的浪费是指：
精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，精简生产过程中一切无用、多余的东西，使企业以最少的投入获取较高的成本和运作效益，最终达到包括市场供销在内的生产各方面最好结果，实现一种全新的生产管理模式。要想实现精益生产用传统的管理方式固然是实现不了的，国内大多企业都采用了智邦国际精益生产管理系统做协助，从而实现生产、仓库、采购等生产一体化管理，减少企业浪费，实现精益生产。
精益生产变革已经在各行各业都兴起了，在变革的同时也存在各种各样的问题，如，技术人员水平不够高，客户订单不够稳定，生产装置的效能差等等，这些问题都有待解决，并且一个问题会牵引出一系列的问题，这些问题会让精益生产的实施却步吗？要想实施精益生产应该做好哪些准备呢？华天谋咨询顾问带你一起了解实施精益生产的前期准备。
其一，思想方式要转变。要主动培养发现问题的眼光以及将问题课题化的能力。何谓问题？问题就是客观事实的存在和人的主观期望之间的差距，所以说，问题其实并非是客观存在的，而是人的主观意识的产物，不怕有问题，就怕不知道什么是问题。一个事物如果你认为它是问题，它就会成为问题，如果你不认为它是问题，那么它就不是问题。在过去的经营环境下不成为问题的事物，面临新的变化的环境就可能成为问题。例如，在卖方市场的情形下，经营者追求的是大批量生产的规模效益，而在面对顾客需求的多样性变化后，单品种的大批量作业与多品种小批量的顾客需求就成为问题。我们的惯常思维是：因为...所以…。因为冲压换模时间长，所以批量作业最经济；因为装置故障多发，所以要保有合理的安全库存（实际是安心库存）。久而久之我们会认为，这很正常，一直就是这样的，此所谓存在即合理的思想。较之“因为所以”进步一点的思想是“如果那么”。如果冲压换模时间可以缩短，那么可以减少作业批量；如果装置故障减少，那么可以降低安全库存，这是一种被动的改善思想。更进一步的精益思想是“为了必须”。为了减少作业批量，必须缩短冲压换模时间；为了降低安全库存，必须提高装置的可靠性。由“不动”到“被动”再到“主动”，这是每一家进行革新改善的企业都会遇到的员工心态变化的三个阶段。缩短这一程序和避免中途夭折成为革新推进者的最主要职责。
其二，行动方式要转变。要应用“拉动”式的改进思想实施流程改进。丰田生产方式中，采用了后补充的拉动式生产方式，即根据顾客（或后工序）的需求启动上一级工序的生产。将这一思想应用到流程改进上，就是首先宣称所要达到的改进目标，然后“拉出”为实现这一客户化的目标所要采取的措施。例如，为了减少作业批量，而必须将冲压初始化时间缩短。采用“推动”方式的情形是，成立一个小组去减少冲压初始化时间，然后等待其完成。这是我们的惯常思维，因为我们的信心建立在一个一个的问题都彻底解决后。采用“拉动”式的改进过程，则是一开始就声称将要在30天内将冲压的批量减少到300件，这一资讯创造了制造过程改进的紧迫感，也激活了新的创意。精益生产拉出顾客对产品或服务的需求，精益改进则拉出阻碍价值流动的诸要素，一个个问题被不断拉出，迫使你努力去寻求解决之道。这一方法的原则是：首先确定你所要做的事是正确的。正确的衡量标准即价值，就是要深入思考这一改进是否能给顾客带来价值，是否能够加速价值的流动。美国的管理大师彼得?德鲁克就曾说过，做正确的事远比正确地做事重要。只要你做的是正确的事，即使执行中出现一些偏差，一般也不会致命，但是如果做的是错误的事情，即使执行的完美无缺，也往往带来灾难性的后果。丰田公司所确定的正确的事就是识别出顾客所关心的价值，然后消除一切浪费从而加速价值的流动。
其三，重拙速轻巧迟。不要为追求完美的结果而延迟改善的程序。做任何事情，成功与风险总是结伴而行，管理者要做的是如何将潜在的风险损失减到最小程度，如果一味地追求零风险，追求尽善尽美，则丧失改善的机会。故，“宁速勿久，宁拙勿巧，但能速胜，虽拙可也（李贽语）”。孙子兵法亦云：“其用战也胜，久则钝兵挫锐，……，故兵闻拙速，未睹巧之久也”。因此在实施丰田生产方式改进的时候，如果你已做好80%的准备，就应付诸行动，在行动的过程中完成另外的20%，这远胜于坐等100%的准备完毕，因为静待最后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。
第四，准备打持久战。变革不是一件容易的事，在这个过程中要有恒久的毅力。丰田生产方式形成的几十年中，经历了很多的尝试和失败，然而大野耐一等丰田人却坚信：伴随着尝试、失败和学习的愿望，精益原则能够应用到工作当中去，不断地消除过量生产，使企业更精益。
精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。
大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。
精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。
大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。
精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”
精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。
传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。
精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。
传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。
大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“装置”。
精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。
精益思想的五个原则：1、价值观：精益思想认为产品的价值需由最终的使用者来确定，价值只有满足特定的使用者需求才有存在的意义。2、价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是精益生产的起步点，并按照终端使用者立场寻求全过程的整体最佳状态。3、流动：精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动。4、拉动：拉动生产亦即按使用者需求拉动生产，而不是把产品强行推给使用者。5、尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程为使用者提供尽善尽美的价值。
我们一提到看板就会想起放在长方形塑料袋里的卡片，外购零件进货用的指示看板，或是内制工序中常见的铁板制的看板。但是，现场中除具备这些职能的表示物具有看板的作用之外，那么下列物品也是“看板”的一种。
在总装配线上的发动机零部件、铸造的型芯等，是放置在定量摆放的台车上，而这台车就担任了看板的职能。也就是说，如果在总装配线旁的零部件数量己达到基准量(3或5台车)，那么，按顺序将各个零部件装配在发动机上，此时，满载的台车与空台车交换，再将满载的台车送至装配线旁。在此情况下，看板并未放置在台车上，但是由于事先制定了定时定量交换的规则、规定了台车数量，因而赋予台车与执行看板相同的效果。又如，在生产线上，即使制造完必要量的成品，如果没有空台车运走，那么准备好的零部件也没有放置的场所。现场所有的台车数不会超出标准在库量以上的部件。也就是说，台车执行着与执行看板相同的职责。
在作业现场中，内制品与工序间的搬运，也有不用看板而执行着看板职能的情况，讯号灯、圆球取代了看板的作用，虽然没有看板，也可以说是按照看板进行生产、搬运工作。
例如：在机械课加工生产线的末工序，存放著完成品缸体A、B两种各5个部件。装配线的搬运工为了领取必要的部件B来到加工线前，将部件B放在移动台车上，然后将滑道槽上代表B部件的黄色球放在通往加工线末工序的滑道槽上，加工线上的作业者按滑道球的颜色，传递给加工缸体的开始工序黄色灯讯号，然后初始加工的作业者就投产一个B部件毛坯。此时小球代表不同的产品按需求的数量生产必须的部件。带有颜色的小球，这时替代了指示看板，节省了传递看板步行时间。
在作业现场中，输送带、悬链作为搬运物品的方式，将需要进行涂装或装配用的零部件输送供给到生产线旁使用。
若利用输送带运送多种部件时，为了要使“何时、何物、悬挂多少即可”正确的执行，在输送带合适的位置上，将指定部件的表示物，予以适当的间隔，然后只挂在有标示的指定位置上，随着输送带一起部件按指定位置即可顺畅的回圈。而必要的部件也可顺利的供给。这种指定位置的作法，也是看板的一种。像这样利用看板，可以认为是更有效地活用看板。
虽然没有具体的看板存在，但是看板仍然可以以各种形式存在。又如，“看板是如何管理备品的”。一种机械上的零件，使用量完全不规则，难以制定出零件使用的计划。若这类的零件不仔细管理的话，最后一定会出现“紧急采购品”，然而不需要的零件则在库量增加，因此，备品计划便不得不频繁变更。事实上，这类事情在看板汇入之前是非常艰难的，最后归究于“这样的零件是没有办法管好的”。
为了有效地管理机械备品，首先第一步要正确掌握各工序备品的在库数量，跟踪在库量的变化状况，必须适量控制不致于产生紧急购品或过剩物品及搬运的浪费。为了实现这个目的，将看板方式汇入备品管理。其实施的结果，必然会解决以往的难题，过剩多余的物品则会消失，而且生产、搬运、在库管理业务也会顺畅进行。
①随物品在一起的看板，在任何时候都可以正确的确认现物；
②看板在工序间顺畅回圈，经常可依俐颐序生产、搬运；
③维修用的零件其在库量保持适当数量，最后可以大幅度减少在库量。
在看板规则中生产的稳定化、平准化是最好的条件，但往往作业中常出现异常状况，造成看板用量不稳定，对此，看板也是有效调节的工具，理解“看板方式的内涵”，若能应用在备件管理上可获事半功倍的效果。要运用智慧，将看板应用于各个领域，若以多种形式使用，会提升现场管理水平，也可以依据看板方式的利用程度，来评价现场管理水平的高低。从这种意义上看，看板则是现场智慧的结晶，看板的内涵必然会被不断充实、发展和提升。
精益生产的目的就是消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。
并非所有工作都有价值，超过客户要求的任何生产所必需的装置、材料、场地及人工都是浪费。这些浪费各不相同，同时，浪费之间的关系错综复杂，一种浪费往往会衍生出多种浪费。在所有浪费之中，物流是关键，从削减库存着手，是精益生产的典型做法。精益生产的浪费原理，就是建立在丰田“消灭浪费”的基本理念之上的。这里所讲的浪费是指：
精益生产是通过系统结构、人员组织、执行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应使用者需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。精益生产方式的作用:精益生产主要研究时间和效率,注重提升系统的稳定性,50多年来精益生产的成功案例已证实：精益生产让生产时间减少 90%精益生产让库存减少 90%精益生产使生产效率提高 60%精益生产使市场缺陷减少 50%精益生产让废品率降低 50%精益生产让安全指数提升 50%精益生产精益生产实施常见问题:中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问题点： 1.管理人员同作业人员的观念没改变。相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的 2.急功近利。那种要求‘立竿见影”短期内就“大见成效”，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的 3.没找到好的切入点。找到一个好的汇入精益生产的切入点，以最容易做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识，建立信心。 4.样办区先行。制定详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全厂。 5.现场“5S”作业没做好。“5S”所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，难以实施精益生产 6.实施过程遇到困难就停滞不前。“三个糗皮匠，胜过诸葛亮”要集思广益，准备多个解决方案。开启心胸，吸取不同意见，不要解释不能做的理由，要想出做下去的办法。不要等到十全十美，有五分把握就可以动手 7.投入资金太多。改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新装置、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。 8.缺乏整体配合。认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任，与其它的单位无关，例如：采购、物流、工程等单位不能充分协作的话，就算是有好的方案，但也只是“昙花一现”，无法持续发挥精益的效能。:精益生产的原则原则1:消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。原则2:关注流程，提高总体效益管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高区域性的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲区域性的部门的效益也在所不惜。原则3:建立无间断流程以快速应变建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。原则4:降低库存需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。原则5:全过程的高质量，一次做对质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。原则6:基于顾客需求的拉动生产 JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以ERP或MRP资讯系统则更容易达成企业外部的物资拉动。原则7:标准化与工作创新标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。原则8:尊重员工，给员工授权尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手".原则9:团队工作在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。原则10:满足顾客需要满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务资料显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。原则11:精益供应链在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们资讯共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到"零库存"的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支援和服务吗？到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。原则12:"自我反省"和"现地现物"精益文化里面有两个突出的特点："自我反省"和"现地现物"."自我反省"的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为"问题即是机会"-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。"现地现物"则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种"现地现物"的工作作风可以有效避免"官僚主义".在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了"现地现物"的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。
IE针对流水线的浪费，消除七种浪费增加客户价值。
IE支援拉动生产，按需生产，研究节拍，通过节拍完成最佳生产速率/
5S，价值流图分析，工作研究，时间研究，防呆，均衡式生产，看板，标准化作业，工序平衡图，拉动式生产
精益生产对企业能有以下12大益处：
精益生产管理是一种追求无库存生产，或使库存降低到极小的生产系统。降低库存的目的就是为了解决问题和降低成本，而且低库存是需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证的。有很多的企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味的要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没有降低反而急剧上升，于是就以此说，精益生产不适合我的行业、我的企业，这种误解是需要极力避免的。
什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体的效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜，所以，在精益生产管理中，流程管理很重要。流程管理好了，对整体的效益提高是相当大的。
建立无间断流程，将流程当中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变客户的需要，这点对于精益生产管理是很重要的。
企业中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力，只有从根本上消除这些，那么企业就会快速发展起来了。
质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程。
在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。
标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。
尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。
满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。企业要以实际行动来实践，尽管产品供不应求，在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。
在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到“零库存”的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道:你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。
11、“自我反省”和“现地现物”
“自我反省”的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的——绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。
在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务，团队的力量是很强大的呢。一个企业光靠老板和领导是不行的呢，一定要有自己强有力的团队。
